Warum Ihre Kunden wirklich Nein sagen

Warum sagen mögliche Kunden Nein zu Ihrem Angebot? Was sind die wahren Gründe?

Worum es in diesem Artikel ausdrücklich nicht geht, sind „Gesprächstechniken“ und „NLP-Strategien“, mit denen Sie „garantiert jeden überzeugen“ und ähnlichen Unfug. Glauben Sie ernsthaft, es gibt eine Wortkombination, in Verbindung mit einer bestimmten Körperhaltung, die Ihnen Ihr Gegenüber hilflos hypnotisch ausliefert? Mir ist keine solche Methode bekannt.

Nein: Kategorien von Gründen

Aus meiner eigenen Selbständigkeit seit 1998 habe ich 3 Kategorien erkannt, in die ich Gründe einsortieren kann, weshalb Kunden mein Angebot nicht annehmen:

Das unechte, strategische Nein
Das echte Nein, das niemals ein Ja werden sollte
Das echte Nein: Bedarf und Vertrauen

Wie sieht das konkret aus?

Kategorie 1: Das unechte, strategische Nein

Hier sagt man Ihnen nicht prinzipiell Nein, tut aber so als ob. Der Einkäufer oder ein anderer Entscheider verhält sich sehr ablehnend bis herablassend. Warum: Die andere Seite möchte bessere Konditionen – einen niedrigeren Preis, eine größere Liefermenge, mehr Arbeitseinsatz Ihrerseits, kürzere Lieferzeiten, usw.

Das Nein bezieht sich also nicht auf Ihr Angebot im globalen Sinne, die andere Seite möchte schlicht mehr herausholen.

An dieser Stelle können Sie überlegen, ob es sich für Sie lohnt, bei den Konditionen nachzugeben.

Kategorie 2: Das echte Nein, das niemals ein Ja werden sollte

Aus meiner eigenen Tätigkeit als Interimsmanager / Externer Experte ist mir dieses Phänomen sattsam bekannt.

Diese Art von Ablehnung ergibt sich häufig aus Konzern-Prozessvorschriften. Manchmal ist die Anfrage nach einem Angebot auch eine reine Marktsondierung, bei welcher das Unternehmen / der Manager einfach nur mal schauen will, wer sonst auf dem Markt unterwegs ist.

Interne Vorschriften im Konzern

Szenario: Das Unternehmen hat längst entschieden, welchen Dienstleister es nutzen will. Die Fachabteilung ist sich einig mit dem Budgetverantwortlichen, Einkauf ist auch an Bord. Nun gibt es aber eine interne Vorschrift im Konzern, welche vorschreibt, dass mindestens X Angebote (gewöhnlich 3 bis 5) persönlich geprüft werden müssen, bevor ein endgültiger Auftrag erteilt werden darf. Das Einladen weiterer Geschäftspartner ist also eine reine Formsache.

So finde ich mich gegenüber sehr gelangweilten Interviewern, die permanent auf die Uhr sehen, demonstrativ unaufmerksam zuhören und belanglose Fragen stellen. Wenn die Pflichtzeit für ein Interview um ist, werde ich freundlich verabschiedet mit „Wir melden uns“.

Sie melden sich dann auch, wenige Stunden später: Mit einer Absage. Das war aber von Anfang an klar.

Wenn der Prozess bereits so weit fortgeschritten ist, kann ich da auch nichts machen. Im besseren Fall weiß ich bereits vorher, ob bereits eine Entscheidung gefällt wurde. Wenn man gut vernetzt ist und ein paar Leute kennt und ein gewisses Gespür für solche Situationen entwickelt hat, kann man da zu einer Einschätzung gelangen.

Und wenn nicht? Ab und zu Interviews / Verhandlungen zu üben schadet nicht.

Als Objekt der Marktsondierung

Manchmal will das Unternehmen oder der Manager einfach nur mal schauen, was sonst auf dem Markt los ist und wer für Aufträge in ferner Zukunft in Frage kommt.

In einem Fall war der Manager, der mich interviewte, selbst Interimsmanager und wollte offensichtlich seine derzeitige Position nutzen, um sich seine Konkurrenz anzuschauen. So erfand er ein Projekt, das es nie gab, lud andere Interimsmanager ein und beobachtete deren Auftreten und Verhalten. So ist jedenfalls meine Vermutung. Immer, wenn die Rede auf das konkrete Projekt kam, druckste er herum und mein Eindruck war, es gab überhaupt kein Projekt.

So ähnliche Situationen habe ich öfter erlebt. Was sich dann als ganz gute Methode erwiesen hat, war die unschuldige Nachfrage, ob das Budget für das Projekt denn bereits freigezeichnet sei. Wenn die Pause auf der anderen Seite dann auffallend lang oder auffallend kurz war, war das ein gutes Indiz, dass es sich um eine Fake-Anfrage handelte.

Oder das Unternehmen erwägt, langfristig Kooperationspartner zu wechseln und holt deshalb Angebote von verschiedensten anderen Unternehmen ein, um bestehende Partner zu vergleichen und weitere Optionen zu prüfen.

In diesem Fall, wie auch in den anderen Fällen, schadet es nichts, trotzdem professionell zu sein. Auch wenn klar ist, dass es jetzt sofort keinen Auftrag gibt, vielleicht gibt es später mal einen.

Kategorie 3: Bedarf und Vertrauen

Damit ein Kunde bei Ihnen kauft, muss er Bedarf und Vertrauen haben.

Bedarf heißt in diesem Zusammenhang, wie in der Volkswirtschaftslehre, der Kunde empfindet subjektiv ein Problem und ist jetzt bereit, einen Teil seines Geldes einzutauschen gegen etwas, das er subjektiv als Lösung sieht.

Vertrauen heißt in diesem Zusammenhang, der Kunde glaubt subjektiv, dass gerade ich / mein Team fähig ist, die gewünschte Lösung zu liefern.

Bedarf erkennen oder schaffen?

Wenn man ein Medienbudget von weniger als 250 Millionen Euro hat, wird es kaum möglich sein, einen Bedarf zu schaffen, der vorher nicht existiert hat.

Dann bleibt nur die Möglichkeit, bereits vorhandenen Bedarf zu erkennen und dafür das bestmögliche Angebot zu erarbeiten.

Am Anfang meiner Laufbahn als freier Controller stellte ich die falsche Frage: Wer BRAUCHT am dringendsten Controlling?

Nach Meinung sämtlicher befragter Banker, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater und Mitarbeiter verschiedener Kammern war das Bild eindeutig: Inhabergeführte Handwerksbetriebe.

Und nun raten Sie, welche Art von Unternehmen subjektiv Controlling am stärksten ablehnt: Inhabergeführte Handwerksbetriebe. Es gab dort also keinen Bedarf.

Danach focussierte ich mich auf mittelgroße Tocherunternehmen von Konzernen. Dort begann dann eine Serie von gut bezahlten Aufträgen, bis der Interimsmarkt in 2009 zusammenbrach. Da war es Zeit für eine Neuorientierung.

Deshalb ist das Wichtigste, dass Sie so genau wie möglich wissen, wer Ihr optimaler Kunde ist – und zwar weniger aus Ihrer persönlichen Wunschvorstellung heraus, als viel mehr aus der subjektiven Sicht der Kunden.

Wer hat echten, finanzierbaren Bedarf an Ihrer Leistung?

Vertrauen schaffen

Die beste Möglichkeit, Vertrauen zu schaffen, sind persönliche Empfehlungen.

Wann immer ein Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder eine etablierte Interims-Agentur zu einem Unternehmer sagte „Für Dein Controlling-Projekt nimm mal den Meneikis“, dann war ich so gut wie drin. Meine angenehmsten Projekte kamen auf Empfehlung eines Steuerberaters.

So lange aber niemand mich oder meine Leistung kennt, wird mich auch niemand empfehlen. Was dann?

Wer versuchen will, Vertrauen zu schaffen durch „Gesprächstechniken“ und hypnotisches NLP, viel Glück. Ich habe solcherlei Kram selber ausprobiert. Meine Gesprächspartner sind vorrangig erfahrene Manager, und die hatten Mühe, nicht laut loszulachen, weil sie mein Theater sofort durchschauten. Also hörte ich schnell auf damit.

Bei einem meiner ersten Interviews zitterte ich so stark, dass ich meinen Tee verschüttete. Den Auftrag habe ich nicht erhalten. Aber bereits beim nächsten Interview bei einem anderen Unternehmen wurde ich beauftragt.

Wie schaffe ich also Vertrauen?

Die beste Methode, kompetent zu wirken, ist, kompetent zu sein. Das ist tatsächlich der beste Trick. Wenn es an dem konkreten Auftrag etwas gibt, was ich nicht so gut kann, gebe ich das sofort zu und wiesele nicht darum herum. Idealerweise habe ich auch gleich einen Vorschlag, wie ich diese Schwäche ausgleichen kann. Diese Methoden funktionieren gut in der Welt des externen Controlling.

Vielleicht sind die Regeln in Ihrem Bereich etwas anders. Ich schätze aber, eine einfache direkte Ehrlichkeit wird in keinem Setting schaden.

Fazit zum Nein des Kunden

Wird es jemals dazu kommen, dass Sie „nie wieder ein Nein hören müssen“ oder dass ähnlich übertriebene Versprechungen wirklich erfüllt werden? Wahrscheinlich nicht.

Auf meinem eigenen Weg hat es ein paar Jahre gedauert, die Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, die in meiner Branche gelten. Unbedingt am wichtigsten ist, dass Sie so viel wie möglich über Ihre Kunden wissen. Was wollen die Kunden wirklich, wie ticken sie, was ist ihre Lebenswirklichkeit? Ich habe wörtlich einen ganzen Konnzern pleite gehen sehen, weil er sich darum gekümmert hat, was die Manager gut finden, und nicht um das, was den Kunden wichtig ist.

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